合理的人才梯队是组织发展的坚实骨架，干部流动则为其注入鲜活血液，二者共同作用，才能保持组织活力。结合人力资源系统变革项目深入推进，在管理岗位责权梳理、管理岗位价值评估、干部标准优化升级、干部盘点、人岗匹配及AT与集体评议运作机制全面推行的基础上，为进一步共识人才梯队建设的重要性，掌握继任计划的操作流程与干部任期的设计原理，2月28日，公司高管及核心管理层再次齐聚研发中心培训室，开启了一场干部继任计划（TSP）及干部任期管理实践之旅。
赋能培训会现场
学习标杆企业干部梯队实践，演练继任名单
培训会伊始，华智微光金娴老师对标杆企业梯队建设的历程、建设的要点、实践中与一般企业的区别做了详细的讲解。标杆企业HW的干部梯队建设，源于业务快速发展与干部供应不足的矛盾。从2005年标杆企业HW第一次全面人力资源变革开始，到2014年之后逐步建立了相对完善的干部梯队，前后花了8到10年时间。
在建设梯队的实践中，标杆企业有效的做法是：“有名单、有培养、有机会”。在“有名单”节点，一般企业的做法是“影子计划”、AB角，直接主管或HR是第一责任人，并对继任者公开；标杆企业的做法则是群体继任，各级AT是第一责任人，对继任者保密。在“有培养”节点，一般企业做法是培训（漫灌为主）、轮岗；标杆企业则以“滴灌”为主，走“之字形”培养，并强调“选拔优于培养”的理念；在“有机会”节点，一般企业往往是现任推荐或老板“点名”；标杆企业则是多种方法保障干部流动，AT考察任用。
在干部继任计划呈现环节，金老师继续介绍了群体继任的方式，分Ready-now、One-job away、Two-job away三个继任梯次。强调干部是公司的资源，而非某个部门的资源，因此继任者来源不局限于本部门，可以考虑外部门，甚至行业人才。探讨完继任计划呈现后，金老师给大家赋能了干部继任计划实施的关键步骤：首先，盘点管理岗位与干部，梳理干部任命优先级后由本组织AT评议干部继任梯队名单。AT成员需熟悉了解被评议人员，对于不熟悉的人员需尽快安排考察，先考察本部门的，然后各组织AT间可交换考察；其次，上级AT评审各下级AT提交的干部继任梯队名单，根据战略排布进行拉通；第三，刷新干部梯队信息表，识别和曝光梯队高潜，输出轮岗计划和培养计划，并严格推行各项计划的落地与执行。
赋能培训后，各部门根据事先安排，由AT主任或集体评议负责人，带领各自成员，以组织中的一个岗位为例，开展了一个半小时的闭门实战演练。
通过金老师的详细讲解及实战演练，赋能及演练结束后，与会干部纷纷表示开拓了视野，“人才不一定局限本部门寻找，通过扩展到全公司范围，感觉人才厚度变厚了”，不少干部演练后发出这样的感概。
各部门继任计划实战演练现场
干部任期建设，保障干部流动的重要方法
干部任期属于保障干部流动的方式之一。首先，金老师讲解了干部流动的三个驱动要素，分别是基于发展要求，如之字形轮岗、周边锻炼；基于绩效要求，如晋升、淘汰；基于管理要求，如任期制、重大经济岗位轮岗要求。
在具体的任期设计上，金老师讲解了标杆企业设计的具体要求，并引申出任期设计的基本原则，包括：业务性质（研发/职能、销售、特殊要求等）；岗位层级（高、中、基）；干部梯队厚度。任期执行的主要原则，首先，每个管理岗位都需设置任期；其次，原则上到任需要置换。如遇其它原因也可提前置换，因特殊原因需要延期任用，由相应AT批准，但不能超过2个任期；最后，HR、干部管理部门对规范性负责。
总结与期望
总结环节，集团CEO龚总强调：首先，管理者一定要意识到梯队建设的重要性，中高层第一要务是培养人才；其次，秘书机构要定基本的规则，落到各个业务部门可以依据建模的逻辑去套自己的标准；再次，重要且难的事项，要先执行起来，先固化再迭代。最后龚总也回应了金老师说的“执行力”问题，号召各位管理人员对准目标，提高执行力。
龚总发言
集团董事长梁董最后说到：一开始觉得梯队建设很难，但只要动起来，其实没那么难。希望大家保持状态，继续投入到人才建设中来。
梁董发言
此次赋能培训的成功举办，标志着公司在干部队伍建设方面迈出了坚实有力的一步。随着干部梯队建设与干部任期赋能工作的持续推进，相信公司将在未来的发展中不断取得新的突破，创造更加辉煌的业绩。