为了解决这些问题，巴德富建立起ITR流程。其运作方式如下图：

ITR流程将短期措施和长久措施分段并行进行，短期措施快速响应客户，长久措施的落实则通过触发新的电子流，重点落实交付物的跟进。请求关闭环节增加业务人员对问题处理效果打分的节点，同时将判责过程置于流程最末端。

这样的调整和设计，对于前期存在的问题进行了很好的解决。在多个问题的处理过程中（例如：LB交付不及时问题的推进解决），问题处理时先把能改善的事项改善掉，相关的措施先落实到位，然后再进行问题的判责，这样就很好的避免了问题没有措施应对，导致不良品继续流出的隐患。而同时触发“措施跟进单”对措施的交付物进行跟踪管理。在问题处理完成确定是否可以闭环时，由销售代表打分，以确认问题处理的有效性。

但随着流程的运行，发现新的问题产生了。包括：

1. 真实的有效的问题，灰度掉；

2. 问题传递的速度不够快；

3. 短时间内找不到负责人；

4. 业务人员过多地参与专业问题的处理；

在业务运作过程中，为了不断改善客户服务体验，巴德富需要一套快速的、有效的专业对专业的客户问题的处理应对机制。巴德富从华为业务支撑铁三角的管理模式中得到启发，发现可以将ITR流程设计成ITR铁三角运作模式：即建立起由AR（客户代表）对接客户的业务（采购），由FR（交付代表）对接客户的计划，SR（解决方案代表）对接客户技术人员提供解决方案的铁三角运作模式。

流程如下图：

在客户仅仅有一些诉求或者客户处一般问题发生后，都由铁三角对问题进行进行服务处理，铁三角基于问题类型由相应专业人员（交付代表或解决方案代表）进行主导，给客户代表提供强有力的专业支撑，解决客户的诉求和一般问题的投诉。这样客户代表则可以专心进行打粮食，解决方案代表/交付代表也可以履行好各自的职责。

例如：在沧州LP结皮问题的处理过程中，巴德富在接到客户的声音后，立即由销售代表，交付经理，QE经理组成铁三角，去到客户现场进行问题的调查与处理。过程中三位代表各司其职，很快就和客户的对应人员对接成功，最终由QE经理给出解决方案，并确立了后续的铁三角对应关系，不光很好地解决了这个客户的声音，也为后续问题的处理建立起了良好的对接通道。

另外，在KS这个战略客户的支撑方面，巴德富同样采用铁三角的支撑模式，将自己的项目组（铁三角）纳入到客户的质量管控项目中，和客户共同推进质量改善的工作。包括前期对标，中期数据监控和共享，后期的目标实现等。

随着流程的运行，发现一些复杂的，涉及到内部多功能组织的问题无法及时处理，影响了客户的满意度。巴德富继续完善ITR，在内部建立了专业的重装旅。如何调用，何时调用重装旅成为一个课题，主要面临几大问题：

1. 支撑团队能力不够的问题；

2. 专家团成员的来源问题；

3. 专家团何时调用的问题。

针对这些问题：巴德富提出任职资格的管理机制，对于成为重装旅的成员需要获得任职资格的认证，同时每年进行认证机制，将专家的贡献及能力都纳入到认证过程。确保专家团队得到持续建设和不断更新。

重装旅的运作机制包含4个方面：重装旅的来源，激励，调用条件，如何避免滥用。

重装旅的来源可以采用两种模式：

1. 初期可以推荐加指定

2. 后期须通过培训+考核的机制

总结下来，巴德富ITR的流程建设计划分为三步走：

1. 全面的客户的声音处理流程建设（已完成）;

2. ITR+铁三角运作机制（目前已启动了客户的试点运行工作）;

3. ITR+铁三角+重装旅运作机制（方案已形成，同步试点中）。

巴德富发现，流程的建设一直都是基于业务，以客户为中心，并很好的为业务服务的。巴德富的ITR流程建设也是在持续的实践中得到持续的改善与优化。